Teoria do Grid Gerencial

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

          A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

          O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.

“Por exemplo, quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam ‘felizes’, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo” (Blake e Mouton, 1989, p.14).

          Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, a saber:

 

1.1 ESTILO 9.1 – ESTILO AUTORITÁRIO

 

     A preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

 

“Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas” (p.38).

 

a)              A GERÊNCIA

     Em uma hierarquia bem definida, o gerente ou supervisor tem a figura de uma autoridade. Os subordinados devem fazer o que ele ordena, sem divergência de opinião.

b)              DIREÇÃO E CONTROLE

     Parte-se do pressuposto que as pessoas não gostam de trabalhar, e, portanto, para se obter resultado é necessário direção e controle externos.

c)              ERROS E FALHAS

          Todos os erros estão atribuídos às pessoas. Consideram que quando o pessoal sabe da intolerância em relação aos erros, não os comete com freqüência. Os critérios para punição não uniformes e com formalidades para aplicação.

d)              RELAÇÃO NO TRABALHO

          Não há uma equipe, mas sim, o indivíduo. A relação de supervisão é de chefe para subordinado. Há um desencorajamento a interação entre subordinados.

e)              COMUNICAÇÃO

          A comunicação é formal, sempre por escrito, para evitar a desordem. A maioria do fluxo de informação é de cima para baixo, poucos são de baixo para cima.

f)                SOLUÇÃO DE CONFLITOS E TENSÕES

          As tensões, nesse tipo de liderança, são constantes e os conflitos também. Como a produção está a cima de qualquer outra variável dentro da organização, qualquer situação que a comprometa é considerada uma barreira. Os conflitos são resolvidos da forma mais rápida possível e a insubordinação é radicalmente evitada.

 

1.2 ESTILO 1.9 – ESTILO PATERNALISTA

 

          A preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracterizam o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

 

“Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um ‘feedback’ negativo” (p.53).

 

 

a)              A GERÊNCIA

     Não dá tanta ênfase na produção, sempre escutando as necessidades de seus subordinados, assegurando condições de trabalho que as pessoas trabalhem com conforto e segurança.

b)              DIREÇÃO E CONTROLE

     Procura não chamar as pessoas á responsabilidade, perdoando erros cometidos, evitando conflitos. Ao tomar uma decisão que desagrade a equipe , procura evitar dar essa ordem ou tenta persuadir o pessoal com simpatia, dando ênfase ao positivo e não ao negativo.

c)              RELAÇÃO NO TRABALHO

          A relação chefe-subordinado deixa de ser individual, de um-com-um, para um-com-todos, buscando o sentido de associação com o grupo. O gerente faz questão da formação de uma “família feliz”. Ele vê seus subordinados como seu produto mais importante e trata de satisfazê-los de todas as formas.

d)              COMUNICAÇÃO

          As comunicações informais são consideradas mais importantes que as formais. Os jornais e boletins informativos internos, quando existem, dão ênfase aos aspectos sociais da empresa.

e)              SOLUÇÃO DE CONFLITOS E TENSÕES

          Evitam-se desacordos, emoções negativas, rejeições e frustrações, buscando sempre a relação harmoniosa. Para o gerente é de grande relevância que as pessoas se sintam bem, sejam bem vistas e bem quistas pelos outros. Ele tenta conquistar as pessoas através do sentimento e da lógica, pela razão e pelo coração. Entretanto, transparece sua insegurança.

 

1.3 ESTILO 1.1 – ESTILO ANÁRQUICO

 

          A preocupação mínima com a produção e com as pessoas, caracterizando um líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

 

“Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas” (p.70).

 

a)              A GERÊNCIA

          Só assume responsabilidades de forma superficial, atribuindo as tarefas a seus subordinados, sem se preocupar em ajudá-los, nem em controlá-los.

b)              DIREÇÃO E CONTROLE

          Segue estritamente as normas e regras da empresa, pois para ele é mais simples do que manter uma flexibilidade de acordo com as situações e procurar problemas para resolvê-los.

c)              ERROS E FALHAS

          Os erros são geralmente ignorados, evitando responsabilidades, culpando os subordinados e descarregando suas responsabilidades sobre terceiros.

d)              RELAÇÃO NO TRABALHO

          O gerente procura se isolar de seus subordinados, pois menos envolvido ele fica com menos problemas no trabalho e menos problemas pessoais.

e)              COMUNICAÇÃO

          Sua comunicação é mínima, facilitando sua situação de alienação. Não há interesse que o liguem a produção, nem aos subordinados, nem aos chefes, logo não há o por que de se comunicar.

f)               SOLUÇÃO DE CONFLITOS E TENSÕES

          A solução é evitar qualquer tipo de conflito, sendo neutro diante das possíveis situações de tensão, atrito ou conflito, pois assim evita-se esforço.

 

1.4     ESTILO 5.5 – ESTILO DIPLOMÁTICO

 

          O meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

 

“Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou ‘feedback’ indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento” (p.87).

 

a)              A GERÊNCIA

          O gerente ou supervisor se preocupa com a produção, mas reconhece a importância das pessoas nesse processo, buscando sempre uma situação de equilíbrio, fazendo com que os dois fatores citados não sofram.        

b)              DIREÇÃO E CONTROLE

          Evita exerce a autoridade formal, buscando sempre persuadir as pessoas a realizar aquela determinada tarefa, “vendendo idéias”, procurando explicar o porquê de a pessoa cumprir aquela ordem.

c)              ERROS E FALHAS

          A princípio o subordinado não sofre penalidades, mas fica ciente que na próxima vez, ele será castigado. As ações disciplinares, quando necessárias são dosadas de acordo com o grau de gravidade do erro. O gerente enfatiza a tradição, sendo o intérprete e zelador das leis, regras e regulamentos.

d)              RELAÇÃO NO TRABALHO

          A relação é individual, entre o chefe e o subordinado, com o sentido de supervisão e direção. O gerente procura explicar aos subordinados quais são os objetivos, as tarefas, os procedimentos, as normas em vigor. Utiliza-se de grupos e comissões para assessorá-lo, procurando sempre dividir as responsabilidades.

e)              COMUNICAÇÃO

          Acredita que toda organização deve ter suas normas, procedimentos políticas, com uma linha de comando bem definida, mas reconhece também a existência da organização informal.

f)               SOLUÇÃO DE CONFLITOS E TENSÕES

          Quando há um conflito, não é melhor deixar continuar, nem enfrentá-lo diretamente, o melhor a se fazer é aproveitar algo de cada parte conflitante e faze com que um lado ceda.

 

1.5     ESTILO 9.9 – ESTILO PARTICIPATIVO OU COOPERATIVO

 

          A máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 

 

“Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o ‘feedback’ de mão-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade” (p.104).

 

          Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

a)              A GERÊNCIA

          Utiliza os recursos e conhecimentos dos subordinados para planejar e dirigir a empresa. O pessoal entende os problemas da organização e de produção, ao modo que eles se envolvam como participante do resultado obtido no trabalho e pelo trabalho, fazendo que suas idéias tenham força e expressão e sirvam para melhor o desempenho da empresa. Assim, os colaboradores entendem seu papel de influenciar no resultado.    

b)              DIREÇÃO E CONTROLE

          Nesse caso, há um alto grau de auto-direção e auto-controle, ao passo que os indivíduos participam dos objetivos da empresa e estão interessados no resultado.

c)              ERROS E FALHAS

          Quando ocorre um erro, o invés de se tentar descobrir um culpado ou puni-lo, essa situação torna-se uma oportunidade de melhoria, de se aprender algo, procurando esclarecê-lo, buscando as causas.

d)              RELAÇÃO NO TRABALHO

          O chefe é visto como um membro da equipe, é o elemento-chave quanto ao fluxo que vem de cima e o subordinado é o elemento-chave quando a informação deve ser transmitida para cima. O chefe é visto como um consultor, conselheiro e orientador nos assuntos de importância.

e)              COMUNICAÇÃO

           Há a preocupação no significado que as pessoas dão as palavras, ou seja, seu entendimento e compreensão. A comunicação é um trânsito de ida e vinda, deve ser franca e aberta.

f)               SOLUÇÃO DE CONFLITOS E TENSÕES

          A chave é saber manejar os conflitos, aproveitando seus aspectos positivos, sem serem escondidos e sim enfrentados, com interesse e sensibilidade. Devendo ser trazidos a discussão para resolvê-los pela análise de suas causas e não só através de seus sintomas.

Líder ou gerente?

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

A gerência designa o desempenho de tarefas de gestão dos assuntos de um grupo. No contexto de empreendimentos e grupos empresariais, a palavra gerência pode ser a abreviação de diversos termos relacionados à administração da empresa:

Assim, o líder diferencia-se do gerente, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.

Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.

Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.

Empreendedorismo

           Um critério para avaliar o estágio de desenvolvimento econômico de um país é saber como são suas atividades na área de inovação e criação de empresa de base tecnológica (EBT’s). Essas empresas têm um papel de impulsionar a transformação dos conhecimentos e riquezas e acumulação de capital intelectual e físico.

            Diante da globalização, em que a informação chega mais rápido, e as distâncias se encurtaram, o segredo do sucesso tem sido a diferenciação e os clientes são os que ditam as regras, eles são os mentores a exigências. Da era da produção em massa, em que o custo, a disponibilidade e a economia em escala eram o mais importante, passando pela era da qualidade, em que a confiança, a segurança, a durabilidade do produto passaram a ser os valores da época, a Era do consumidor virtual, em que a maior preocupação das empresas era ter presença global, demonstra o quanto as necessidades e os desejos dos clientes tem guiado o caminho que o mercado tem trilhado.

            A globalização é a maior responsável por essas mudanças. As conseqüências que esse fenômeno tem causado são a entrada de novos mercados e, por conseguinte, novos produtos, e também novos segmentos de consumidores. Essa entrada de novos conceitos tem contribuído para a “destruição criativa”, que Shumpeter tanto falava. Diante dessa situação, muitos negócios abriram e muitos fecharam, e novos negócios surgiram, criando um ciclo interminável.

            Várias teorias mudaram também, outras foram complementadas. Como aconteceu com a de Adam Smith, que considerava três variáveis que explicava o desenvolvimento das nações:

1.     Mão de obra barata;

2.     Matéria-prima barata;

3.     Capital disponível para investimento.

Hoje, fala-se em mais duas: tecnologia e empreendedorismo.

           Em face desse cenário um tanto inconstante, o empreendedor deve ter uma visão clara de seu sucesso, bem como o caminho que deverá trilhar, transformando, assim, as idéias em produção, passando de pesquisador a empreendedor. Para isso, é necessário criar uma oportunidade, descobrindo algo que o diferencie, com uma visão baseada na realidade. Assim, ele deverá definir quais são os valores centrais e a filosofia do seu negócio, o que determinará a missão da empresa, e não se esquecendo do mais importante, saber o conceito unificado de criar valor para o cliente.

            Ser criador de empresa, não é o mesmo de ser empreendedor. Pois para isso, a pessoa deve ter iniciativa, imaginação fértil, flexibilidade para lidar com as mudanças, criatividade ao transformar idéias em oportunidade de negócio, motivação para pensar conceptualmente, bem como, ter a capacidade de ver, perceber a mudança como uma oportunidade. Pois, aquele que fecha os olhos para a mudança desaparece, e só sobrevive quem se adapta. A resiliência tem um peso importante nesse novo cenário.          

            O mais importante ativo da empresa passou do capital humano, para o conhecimento. A exemplo dos japoneses, em que a importância do aprendizado levou as suas empresas a trilharem o caminho do sucesso. Começaram aprendendo a produzir, de onde surgiu o Just-in-time; depois aprender a produzir com qualidade, surgindo as teorias de TQC, logo após aprenderam a inovar, quando houve a integração da tecnologia a produção, atualmente, eles perseguem a inovação sistêmica, convergindo com a tecnologia.

            As EBT’s buscam a inovação contínua, e caem na realidade que não existe inovação sem criatividade. Logo, esta deverá ser estimulada através do “investir nas pessoas”. Portanto, o capital humano da empresa que irá definir o seu sucesso, tornado-se parcela decisiva para a longevidade do negócio.      

            Outro fator que tem sido decisivo também é o saber empregar as tecnologias existentes e ser capaz de perceber o advento das tecnologias emergentes. Para isso não é necessário que o Brasil seja o pioneiro no surgimento de novas tecnologias, mas deve ser capaz de ir buscar fora os modelos utilizados e multiplicá-los nos negócios nacionais, facilitando o acesso e a disseminação.

            Uso dessas tecnologias vem mudando a organização do trabalho. É o fim da estabilidade laboral. As máquinas vêm substituindo as pessoas, cabendo a estas se adaptarem as mudanças, a fim de não serem esquecidas pelo mercado de trabalho. Desse cenário, têm aparecido muitos criadores de empresas/empreendedores, muitas pessoas têm deixado de ter um chefe, para ser o chefe.

            Diante de um cenário cheio de peculiaridades, as EBT’s precisam seguir determinados caminhos a fim de atingir seus objetivos. Para isso, ela precisa ser uma jogadora global, pois hoje em dia uma empresa que visa o crescimento não pode se dar o luxo de escolher só um determinado mercado para trabalhar; ela tem que ser inovadora, a fim de nunca se deixar para trás, pois como já dizia Shumpeter, a destruição criativa anda abrindo e fechando negócios o tempo todo, e para a empresa se manter no mercado, ela tem que estar atualizado com as tendências; e também deve ser vencedora, entrar no jogo visando sempre o sucesso; defender sempre a abertura de mercado é outro ponto, isso acaba incentivando a inovação, visto que se não houver estas as empresas vão ficando para trás. Outro ponto é basear-se na economia de mercado; e por fim ser proprietário e controlador do negócio.

            A especialização, em uma época em que as tecnologias dominam, torna-se essencial para as empresas, entretanto, um empreendedor especializado apesar de saber muito sobre determinada área, ele pode não ter conhecimento econômico-financeiro, para gerir os investimentos e a área de marketing, na parte de lidar e entender os clientes. Pois, caso o empreendedor não tiver ninguém que o ajude nessas áreas, a boa idéia pode ficar comprometida. O segredo é se especializar de forma criativa, transformar essa idéia tecnológica em um projeto empresarial. Pois, a iniciativa de um negócio partindo de uma especialização, não é suficiente se não houver uma relação com as necessidades dos clientes.

            A fim de tornar essa especialização lucrativa, é preciso colocar em prática o círculo virtuoso – riqueza humana – competitividade – riqueza econômica.

            A riqueza humana está relacionada a acumulação democratizada de riqueza, o que ocasiona a construção permanente da competitividade das empresas de base tecnológica, criadas via incubadora, o que tem aumentado a riqueza econômica e valor acrescentado pelas EBT’s.

            Desse contexto, surge a oportunidade, a soma de uma necessidade e as condições de satisfazê-la. O empreendedor só terá sucesso se saber identificar uma oportunidade, ao modo que elas se apresentam. Ela precisa ser protegida, eplorada, preservada dinamizada e aumentada.

            Nesse cenário, as empresas de base tecnológica obedecem ao seguinte processo de desenvolvimento:

- concepção de um produto;

- a largada para a produção;

- os primeiros negócios;

- crescimento da empresa;

- estabelecimento gerencial e comercial;

- a expansão.

            O desenvolvimento de programas de incentivo a incubação de empresas de base tecnológica, a fim de constituir instrumento eficaz como política econômica, deve ser aliado aos projetos de pesquisa e desenvolvimento das Universidades e a indústria. Quando a atividade de P&D se integra e alimenta esse processo, a inovação surge com um fator importante na transformação empresarial.

            Diante de tamanha competitividade presente no mercado, o risco de ser empreendedor é alto. Cabe a ele fazer previsões a fim de minimizar esse risco, pois este nunca será cessado. Hoje em dia vale muito mais o conhecimento de mercado, de negócio do que o capital inicial para a abertura de uma empresa.

            Antigamente, o capital da empresa era tido como o seu maior ativo. Posteriormente, o capital humano assumiu esse papel. Entretanto, atualmente, o maior ativo de uma empresa é o conhecimento, é a chamada Era do Conhecimento. A informação hoje tem grande importância, e a partir dessa premissa aumentaram os estudos sobre a gestão do conhecimento.

Sugestões

Deixamos o Blog um pouco de lado… Foi falta de tempo… mta correria…

Enfim, estou escolhendo um tema. Gostaria que as pessoas que lêem este sugiram temas.

Dinheiro é um fator motivacional?

Alguns dias atrás eu iniciei uma conversa com uma amiga casualmente, no entanto o assunto virou tema de discussão de todos os amigos que estavam a nossa volta na mesa. Todo mundo tinha uma opinião sobre a pergunta: “Dinheiro é um fator motivacional?”. Confesso que eu até me surpreendi com as respostas, e principalmente com a convicção com que cada um dava sua opinião.
Afinal, seria o dinheiro uma força que nos impulsiona na direção de algo? Sempre pensei que sim e vejo exemplos à minha volta. Exemplos que vêm desde a infância quando os pais pedem que os filhos façam algo e eles recusam, mas quando oferecem dinheiro em troca, eles rapidamente fazem o que lhes é pedido. Não que esse seja um comportamento correto, não o considero assim, mas acontece. Não acontece com todos, mas sempre tem alguém que na hora de escolher um emprego fica de olho no salário. “Alguém” ou uma grande maioria? Quantos hoje em dia aceitam trabalhar de graça ou ficam satisfeitos em receber apenas o necessário para atender suas necessidades básicas? Poucos. Queremos sempre mais.
O tema motivação nos leva a Maslow e Herzberg, e quando os estudamos, vemos que a remuneração perde espaço para os fatores psicológicos como um fator motivacional. Da pirâmide de hierarquia das necessidades de Maslow, conclui-se que a remuneração estaria na sua base, como um ponto necessário para atender algumas de nossas necessidades fisiológicas básicas. Já no topo da pirâmide, estariam as necessidades ligadas ao lado psicológico, são elas: sociais, estima e auto-realização. Herzberg em sua teoria, não define o salário como um fator motivacional, e sim como um fator higiênico ou insatisfaciente, que quando é considerado ótimo evita a insatisfação, mas não provoca a satisfação. Para ele, a motivação viria de fatores ligados ao lado psicológico, como realização, reconhecimento, progresso.
E justamente eles, os fatores psicológicos, foram o destaque da nossa discussão. Pelas opiniões que eu ouvi, eles foram sempre considerados o fator mais importante para a motivação, quando não o único, o dinheiro estava sendo mencionado apenas como um meio de conseguir outras coisas que nos motivam, ou seja, o dinheiro em si não seria motivador, mas sim o que queremos obter com ele. Sim, acredito que muitas vezes isso acontece, se queremos comprar um carro novo, por exemplo, vamos juntar dinheiro para isso. Mas acho que muitas vezes pensamos no dinheiro só pelo poder de compra que podemos ter em nossa mão, ainda não temos um destino definido para esse dinheiro, apenas queremos tê-lo. É como pensar em uma pessoa muito rica que quer sempre mais dinheiro, ela não precisa, mas conseguir sempre mais continua motivando essa pessoa.
Considero os fatores psicológicos importantes também, e muito. Para algumas pessoas eles têm maior relevância do que para outras. Acredito que o que motiva cada pessoa é realmente muito particular, não podemos generalizar. Mas diante de tantas opiniões contrárias ao papel do dinheiro como um fator motivador, comecei a pensar que eu poderia estar errada mesmo. Todos afirmando que reconhecimento, respeito, prestígio era o que realmente nos motivava, e não o dinheiro… e então me veio um exemplo recente que talvez confirme o que eu pense. Semana passada eu estava assistindo a corrida de Fórmula 1, e vi mais um vez Rubens Barrichello sendo possivelmente submetido a um jogo de equipe no qual ele nunca é prioridade. Lembrou-me os tempos dele na Ferrari. A chance de ele vencer estava ali, mas retiraram dele de uma forma bem suspeita, nem tão suspeita como já vi acontecer com a Ferrari, lá chegou a ser descarado mesmo! E ele incrivelmente sempre aceita. O respeito que o público tinha por ele foi perdido (faz tempo). Prestígio ou reconhecimento? Poucos têm por ele. Mas dinheiro, ele recebeu muito. E como! Virou motivo de piada nacional, mas não mudou de atitude. Então será apenas a paixão de correr que o mantém motivado a disputar o campeonato? Será? É muita inocência acreditar nisso. Ele é apenas um exemplo, mas para mim ilustra toda uma realidade.

Meta!

Qual é a meta da sua empresa?

Bem, cada autor que tenta apontar qual seria a meta das oganizações modernas.

Dentre os que mais me chamaram atenção, foi a de Ichak Adizes, em seu livro “Ciclo de vida das organizações”, onde diz que a meta é atender bem os clientes, satisfazendo assim as suas necessidades. Dessa forma, ele critica conceituar que a meta é o lucro.

Para embasar a afirmação, ele faz uma analogia a um jogo de tênis, no qual cita que a meta é marcar pontos no placar, mas se o jogador só ficar olhando para o placar na hora do jogo, ele perde o  foco das jogadas, e assim, ele pode perder a “bola da vez”.

Segundo autor se a empresa ficar só atenta aos números, valores, ele esquece a maneira como será atingido aquele estado, ou seja, ele esquece da jogada principal, da “bola da vez”

Quando escutei essa primeira definição, estava no primeiro período do meu curso. Entretanto, quando entrei no mercado de trabalho, mudei minha opinião e comecei a discordar um pouco de Adizes.

Li sobre o que Goldrat fala em seu livro “A META” ( que estou recomendando a todos), que entende como meta, ganhar dinheiro. E se você refletir, vai chegar a esse ententimento, não adianta eficiência, produtivdade, satisfazer clientes, se com tudo isso a empresa não ganhar dinheiro. Não nego tudo isso, acredito que isso é o ingrediente necessário a receita do lucro.

Para melhor apresentação da sua idéia, ele utiliza três medições: ganho, inventário e despesa operacional. Para o alcance da meta, é necessário que a a empresa aumente seu ganho,diminuindo seu invetário e sua despesa operacional.

Ganho é a receita gerada pelas vendas do produtos ou pela prestação de serviços. Inventário é o estoque necessário para  produção dos produtos/ prestação de serviços, que posteriormente será revertido em ganho. E despesa operacional é o que a empresa gasta para transformar o inventário em ganho.

Acredito que a visão de Goldrat é mais realista, que a de Ichak, pois, no mundo moderno, o que é uma organização sem capital?

Você já parou pensar em qual é a meta da sua empresa? E o que você tem feito para atingi-la?

Autoridade e Poder

Autoridade e poder são duas palavras freqüentemente usadas em nosso dia-a-dia, e muitas vezes as pessoas as utilizam como sinônimos, o que se constitui em um possível erro. Então, qual seria a diferença básica entre as duas?
Essa diferença foi bastante discutida devido à popularização do livro “O Monge e o Executivo” de James C. Hunter, do qual eu não sou muito fã, mas para mim os conceitos nele apresentados não expressaram com profundidade o sentido dessas palavras que posteriormente eu aprendi em sala de aula.
No livro, poder é definido como: “a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer”, o que soa como se o poder adviesse apenas através da coerção e fosse algo sempre negativo. Já autoridade é definida da seguinte forma: “habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal”, ou seja, a autoridade seria proveniente de características pessoais de um líder que levaria as pessoas a obedecê-lo por vontade própria, por assim considerar que seria algo certo a ser feito. E esse é o tema principal do livro, o líder não deve ter poder, e sim autoridade, que é vista como um fato positivo porque advém de sua influência perante as pessoas. É algo que ele conquista por seu caráter e é aceito pela boa vontade dos subordinados, ao contrário do poder, que está ligado à coerção. Essa definição parece se encaixar perfeitamente com o livro que busca mostrar de maneira simples (e não vejo isso como algo bom) que existe um lado ruim e o bom, e que se todos penderem para o lado bom, tudo dará certo.
Recentemente nas aulas de OSM na faculdade, fui apresentada a conceitos diferentes e que me pareceram mais corretos. Poder foi apresentado como a faculdade ou possibilidade de um indivíduo, organização ou grupo controlar ou influenciar o comportamento de outros indivíduos, organizações ou grupos. E de que forma ele poderia ser exercido? A coerção é uma possibilidade, mas não é a única. O poder também pode ser exercido através de recompensa, quando se oferece algo em troca para a pessoa fazer o que lhe é pedido; pode ser proveniente do conhecimento da pessoa sobre alguma área; pode ser resultado da influência baseada em critérios subjetivos, que constitui o poder referente (correspondente à definição de autoridade do Monge e o Executivo); e por fim há o poder legítimo ou legal, institucionalizado. E esse último constitui a autoridade, que é o direito legal de tomar decisões, dar ordens e influenciar o comportamento das pessoas.
Dessa forma, não há aquela classificação de qual é “bom” ou qual é “ruim”. O poder pode ser tanto bom, quanto ruim, depende da forma através da qual ele é exercido. Assim como a autoridade, que apesar de estar baseada na legalidade, não resulta necessariamente na aceitação de boa vontade por parte dos subordinados. Não é simples, é preciso que a pessoa encontre a melhor maneira de exercer tanto o poder, quanto a autoridade de acordo com a realidade de seu ambiente. E você, o que pensa a respeito dessas definições?

Um pouquinho de conceitos…

De todos os conceitos que já vi durante meus 2 anos e meio de administração, o que mais me chamou atenção foi o de: obter resultados através das pessoas, buscando sempre ser eficiente e eficaz.

Então eis que surgem duas palavrinhas que o estudande de adm se depara durante todo curso.

O que seria melhor? ser eficiente ou ser eficaz? Primeiro vamos conceituar cada um.

Seguindo a mesma linha de raciocínio, uma frasesinha que escutei sobre o assunto e nunca mais esqueci. Eficiente seria fazer certo a coisa, e eficaz seria fazer a coisa certa.

A efciência se preocupa em o meio que vai se atingir um objetivo. Já a eficácia foca só no resultado, independente de como chegar até ele.

Aí retornamos a pergunta inicial. è melhor ser eficiente ou eficaz? Do que adianta você fazer tudo certinho e no fim de tudo você não chegar ao resultado esperado. Ex: do que adianta você estudar, prestar atenção as aulas, fazer todos os trabalhos, se no fim você não consegue ser aprovado naquela matéria? você  foi eficiente, né? mas não atingiu o objetivo principal.Logo, você não foi eficaz. Mas e se você não prestar atenção nas aulas, não estudar e chegar na prova e filar de um nerd que estudou  e fez tudo certinho, e você conseguir passar? você foi eficaz, atingiu o objetivo, certo? Só que e depois? do que adianta você ter passado na matéria e não ter aprendido nada.

Então fica claro que hoje o ideal é ser os dois. Mas o que as empresas querem hoje em dia? As vezes ser eficiente demanda mais tempo, e ser somente eficaz pode ser mais rápido. hoje em dia, tempo é dinheiro.

Mas será que quando eu gasto muito tempo sendo eficiente, eu realmente estou sendo eficiente?

São muitas questões a serem discutidas. As principais são: Até onde estou sendo eficiente? Até onde estou sendo eficaz?

Sabe a que conclusão chego?

Para isso que estamos formando administradores, para guiarem seu sprocessos decisórios de acordo com esses dois conceitos.  Hoje em dia, qualquer um pode ser eficaz, qualquer um pode ser eficiente. Mas ser os dois, na medida certa, só um profissional da área que tenha esses dois conceitos bem definidos.

Esse seria o grande desafio dos últimos tempos, conseguir formar administradores com essa visão de gestão.

Então pergunto a vocês, na sua vida, o que você tem feito pra ser eficiente, e você tem conseguido dessa forma ser eficaz? não? então reflita masi sobre suas atitudes e reveja seus conceitos.

Fica a dica!!!

Apresentação

Bem-vindo ao mais novo blog sobre a ciência administrativa.

Aqui, discussões sobre assuntos relacionados a essa ciência serão postados, a fim de se fazer refletir certos paradigmas existentes.